2008年由于美國(guó)次貸危機(jī)的爆發(fā)，全球經(jīng)濟(jì)如雪崩般陷入蕭條，有錢人的財(cái)富縮水，紛紛捂緊了錢包。奢侈品不屬于剛需，最早成為人們削減的消費(fèi)對(duì)象。但PPR因?yàn)樘崆霸谶\(yùn)動(dòng)品牌上的布局，特別是對(duì)彪馬的收購(gòu)，使集團(tuán)業(yè)績(jī)并未大幅下滑。
“懷舊扼殺幸福”
對(duì)于一個(gè)事業(yè)部或是子公司來說，亨利總是“提供戰(zhàn)略，人員到位，之后栽培它10年至15年” 。然后視業(yè)務(wù)成熟度，決定是拋售還是加注。在古馳之外，PPR集團(tuán)收購(gòu)了圣羅蘭等一系列品牌，逐漸擴(kuò)張奢侈品王國(guó)的領(lǐng)地。
但是這部分業(yè)務(wù)的高歌猛進(jìn)，卻引起了老皮諾和亨利的擔(dān)憂，因?yàn)轱@然雞蛋不能全放到一個(gè)籃子里，他對(duì)那些敝帚自珍式的保守家族企業(yè)不屑一顧，他說過：“懷舊扼殺幸福。”在這一點(diǎn)上，亨利與老皮諾高度一致。他當(dāng)上PPR的CEO后做的第一件影響公司命運(yùn)的大事就是賣掉春天百貨公司。春天百貨曾經(jīng)是皮諾家族生意的支柱，是PPR(Pinault-Printemps-Redoute)公司名字當(dāng)中的第二個(gè)字母“P”。但是由于人工、運(yùn)營(yíng)等成本的上升以及互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)的興起，百貨業(yè)在PPR集團(tuán)中所占的利潤(rùn)比例正在逐年下滑，巴黎幾座大精品百貨企業(yè)的狀況也都不樂觀。
亨利決定拋售春天百貨，在房地產(chǎn)泡沫的鼎盛時(shí)期，他果斷出手，賣得了10億美元的高價(jià)。這時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部對(duì)企業(yè)發(fā)展方向產(chǎn)生了分歧。因?yàn)楣篷Y占PPR收入比重過大，分析師建議把PPR的奢侈品部門拆分成一個(gè)新公司，而另一些人則認(rèn)為PPR應(yīng)該砍掉贏利能力差的法雅客和家具生意，全力發(fā)展利潤(rùn)率高的奢侈品。
亨利力排眾議，以每股330歐元的價(jià)格收購(gòu)了德國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌彪馬(PUMA)，頂替了PPR集團(tuán)中賣掉春天百貨后空掉的那個(gè)字母“P”。彪馬是世界上第三大服飾生產(chǎn)商，收購(gòu)后PPR集團(tuán)擁有了彪馬27%的股份，之后還不斷增加持股，2007年，PPR已經(jīng)持有彪馬62.1%的股份。
彪馬與PPR的奢侈品業(yè)務(wù)客群定位完全不同，收購(gòu)彪馬令很多人不解。但亨利認(rèn)為，彪馬定位于大市場(chǎng)低利潤(rùn)的大眾零售業(yè)與古馳等奢侈品定位于小市場(chǎng)高利潤(rùn)的高端零售業(yè)正好可以互補(bǔ)，平衡PPR在零售業(yè)的布局，更重要的是，彪馬可以“給我們帶來交易量和應(yīng)對(duì)低迷時(shí)期的抵抗力” 。
從2007年9月份開始，亨利就嗅到全球宏觀經(jīng)濟(jì)有減緩的跡象，PPR所有部門都開始減少庫(kù)存量，凍結(jié)薪酬，節(jié)省現(xiàn)金，子公司古馳也減少了四分之一到三分之一的支出項(xiàng)目。
2008年由于美國(guó)次貸危機(jī)的爆發(fā)，全球經(jīng)濟(jì)如雪崩般陷入蕭條，有錢人的財(cái)富縮水，紛紛捂緊了錢包。奢侈品不屬于剛需，最早成為人們削減的消費(fèi)對(duì)象。但PPR因?yàn)樘崆霸谶\(yùn)動(dòng)品牌上的布局，特別是對(duì)彪馬的收購(gòu)，使集團(tuán)業(yè)績(jī)并未大幅下滑，所受到的沖擊仍在可承受的范圍內(nèi)。彪馬連續(xù)10年收入都在增長(zhǎng)，即使在金融危機(jī)時(shí)，彪馬的市場(chǎng)表現(xiàn)也十分搶眼。
經(jīng)濟(jì)低迷使人們對(duì)奢侈品看法消極，但亨利堅(jiān)信只要人性不變，奢侈品的核心吸引力就還在。經(jīng)濟(jì)不景氣嚴(yán)重?fù)p害了中產(chǎn)階層的購(gòu)買力，市場(chǎng)上高價(jià)、低價(jià)產(chǎn)品都有人買，只有中間價(jià)格的產(chǎn)品越來越滯銷，2000美元的套裝非常難賣。
亨利積極響應(yīng)了消費(fèi)者需求的變化，調(diào)整了旗下奢侈品的定價(jià)區(qū)間，以覆蓋變化中的不同階層人群對(duì)奢侈品的需要。
渴望貓頭鷹般的遠(yuǎn)見
渡過難關(guān)后，亨利領(lǐng)著PPR又走上了并購(gòu)擴(kuò)張之路。2011年P(guān)PR收購(gòu)了休閑體育用品公司Volcom和手表制造商Sowind Group51%的股份。同時(shí)，PPR還利用已有的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，把收購(gòu)來的品牌推向全世界。最典型的例子是PPR2001年收購(gòu)Bottega Veneta，那時(shí)它還是一個(gè)年?duì)I業(yè)額3400萬歐元的小公司，現(xiàn)在它的年收入已經(jīng)達(dá)到6.83億歐元、稅前利潤(rùn)達(dá)2.05億歐元，成為一個(gè)全球性的奢侈品大牌。
PPR對(duì)收購(gòu)品牌的擴(kuò)張?jiān)鍪辗椒ㄟ�有發(fā)展配飾。配飾是奢侈品牌提高掙錢效率最有效的方法之一，依托一個(gè)服裝大牌可以衍生出眼鏡、袖扣、領(lǐng)帶、絲巾等一系列的配飾，這些配飾占用店面小，利潤(rùn)率比服裝本身還要高，如PPR旗下Yves Saint Laurent品牌的配飾收入達(dá)到2.3億歐元，占到該品牌全部銷售額的74%。
只要是有利于PPR獲得更多的利潤(rùn)，亨利都會(huì)毫不猶豫地去行動(dòng)。近幾年來，亨利還更新了管理架構(gòu)，他把古馳改組成奢侈品部，把集團(tuán)所有奢侈品牌都裝進(jìn)這個(gè)部門;又把彪馬等運(yùn)動(dòng)品牌改組成體育及生活方式部。在這個(gè)架構(gòu)下，幾乎所有的子公司都變成了PPR的事業(yè)部，各品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但人力、財(cái)務(wù)、法律、公關(guān)等由PPR統(tǒng)一負(fù)責(zé)，PPR“合眾國(guó)”由“邦聯(lián)式”變成了“聯(lián)邦式”，加強(qiáng)了控制，降低了成本。各品牌的CEO都面臨嚴(yán)格的考核，奢侈品部董事總經(jīng)理阿里克西斯·貝尤(Alexis Babeau)說，PPR集團(tuán)以嚴(yán)苛的財(cái)務(wù)紀(jì)律聞名，贏利能力是決定品牌生死存亡的關(guān)鍵。2012年上半年P(guān)PR集團(tuán)年報(bào)顯示，改組后的兩大部門收入漲幅超過25%，盈利率都達(dá)到了13%。
2013年3月，PPR改名為開云集團(tuán)(Kering)，標(biāo)志是一只貓頭鷹，代表遠(yuǎn)見和智慧，作為一種謹(jǐn)慎且保護(hù)欲強(qiáng)的動(dòng)物，貓頭鷹代表有能力洞察并發(fā)掘品牌和人才的潛能，同時(shí)引導(dǎo)和培養(yǎng)，使其不斷壯大�？谔�(hào)是“茁野想象”，強(qiáng)調(diào)想象力是企業(yè)的核心。
不過，亨利帶領(lǐng)下的皮諾家族也會(huì)犯錯(cuò)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)拍賣獸首不利于集團(tuán)在中國(guó)的發(fā)展時(shí)，迅速改變立場(chǎng)，博得了中國(guó)政府的贊賞。“像戰(zhàn)略家般思考，像動(dòng)物般行動(dòng)”，謀定后動(dòng)、慎思敏行，老皮諾的座右銘至今仍是皮諾家族事業(yè)崛起的最佳注腳。
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