在經(jīng)歷了十年中國市場發(fā)展的經(jīng)濟(jì)紅利之后，李寧在20110年的腳步突然慢了下來。 2010年以來，中國體育用品行業(yè)急轉(zhuǎn)直下進(jìn)入另一個(gè)階段，行業(yè)庫存不斷積壓，渠道盈利能力全線下降。事實(shí)證明，延續(xù)了多年的層層分銷制度以批發(fā)式經(jīng)營的粗放模式不可持續(xù)，過于激進(jìn)的發(fā)展導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存增加，而當(dāng)整個(gè)行業(yè)的增長速度突然慢下來時(shí)，便會(huì)暴露出大量問題。

　　2012年6月，李寧公司曾發(fā)布預(yù)警稱，今年利潤將“大幅下降”。7月，私募股權(quán)基金TPG合伙人金珍君進(jìn)入李寧公司，以求扭轉(zhuǎn)頹勢。彼時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)李寧公司運(yùn)營11 年之久的張志勇退任CEO。

　　業(yè)界認(rèn)為此舉或可看作李寧本人對公司過去幾年所犯錯(cuò)誤做出的總檢討。長期以來，董事會(huì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對市場和未來趨勢的預(yù)測失誤，推出重塑李寧品牌后遭遇劇挫，內(nèi)部缺乏信任機(jī)制，也沒有公開透明地去探討公司經(jīng)營，現(xiàn)在公司要為此付出代價(jià)。

　　在此之后，李寧進(jìn)入漫長的調(diào)整期。李寧公司去年7月宣布了以改善公司核心優(yōu)勢和盈利能力為主要目標(biāo)的“三階段變革藍(lán)圖”，包括清理庫存、善渠道效率及盈利能力、聚焦核心產(chǎn)品、專注于改善集團(tuán)的供應(yīng)鏈等，并預(yù)計(jì)在5年內(nèi)完成。其中最重要的改變，在于金珍君所提出的“零售為導(dǎo)向”的新業(yè)務(wù)模式。

　　過去一年，李寧公司的頭號(hào)任務(wù)，就是清理庫存。李寧公司清理庫存的折扣店和工廠店快速增加。2012年半年報(bào)顯示，截至去年6月，李寧共有271家工廠店和394家折扣店，比2010年底相比翻番，而工廠店的折扣已經(jīng)低至三折。同時(shí)關(guān)閉了952家品牌商店，增加自營門店。

　　但清理庫存的難度明顯必想像中大。因?yàn)閺?012年開始，包括阿迪達(dá)斯、耐克在內(nèi)的所有的運(yùn)動(dòng)品牌都面臨庫存積壓的危機(jī)，而一些如美特斯邦威、勁霸男裝等休閑服飾品牌同樣被大量的庫存所困擾。截至2012年6月，公司庫存已達(dá)11.38億元，而從應(yīng)收賬款來看，壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存更高達(dá)25億元，兩項(xiàng)相加達(dá)36.38億元

　　12月17日，李寧發(fā)布了一項(xiàng)預(yù)算在14億元到18億元之間的“渠道復(fù)興計(jì)劃”，來加快積壓存貨的清理。這個(gè)計(jì)劃里，李寧不惜以4折價(jià)格抵消經(jīng)銷商應(yīng)收賬款，來換取經(jīng)銷商的信任。

　　而在此時(shí)發(fā)布可轉(zhuǎn)換債券計(jì)劃，最直接的目標(biāo)是為李寧資金趨緊的燃眉之急。據(jù)《財(cái)經(jīng)》了解，李寧公司現(xiàn)時(shí)股東及債券持有人—非凡中國控股有限公司、TPG及GIC已承諾按比例足額認(rèn)購其可換股證券。李寧表示，管理層股份不會(huì)被稀釋，同時(shí)，董事會(huì)依然對變革充滿信心。

　　李寧告訴《財(cái)經(jīng)》記者，市場留給李寧的時(shí)間已經(jīng)不多，李寧需要盡快完成改革。目前的渠道變革計(jì)劃預(yù)計(jì)1年內(nèi)完成，傾銷掉所有庫存。

　　毫無疑問，李寧公司的危機(jī)仍然沒有度過。但是可以清晰看到公司管理層對變革的決心之大和力度之強(qiáng)，李寧今日所面臨的問題是中國所有服裝品牌企業(yè)都面臨的問題，而它的變革，似比其它品牌企業(yè)更早一步。對于李寧來說，需要加快速度。而對于其它品牌企業(yè)而言，亦要盡早開啟變革之路。
　�。▉碓矗贺�(cái)經(jīng)網(wǎng) 作者：宋瑋）

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