此次，郎酒集團在2013年的第一次內(nèi)部會上表示，其既有的“事業(yè)部+辦事處”的“矩陣式營銷組織結(jié)構(gòu)”模式將成為歷史，而以5大事業(yè)部為主體的準公司制運營模式將扛起郎酒新一輪的營銷大旗。

　　所謂的5大事業(yè)部，就是指紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通這5大部門。郎酒集團稱，在新的營銷模式下將授予5大事業(yè)部進行獨立運作的權利，并分別設置業(yè)務考核單元、配置人員、組建團隊。各事業(yè)部獨立運行、獨立管理，全權負責相應品牌的市場運行管理，包括業(yè)務區(qū)劃分、市場規(guī)劃、辦事處團隊管理考核、具體市場運作指揮等。

　　而據(jù)記者了解，此前的“事業(yè)部+辦事處”模式正是當年由汪俊林所一手設計，自2006年開始運行，迄今已經(jīng)6個年頭。在這一營銷模式下，郎酒的年銷售額從2006年的7.5億元劇增至2012年的110億元，6年猛增近15倍，可謂功不可沒。既然如此，如今郎酒操刀改革其營銷體系的玄機又是什么?

　　1月7日，本報記者分別致電郎酒集團副總經(jīng)理李明政和集團辦公室，電話均沒人接聽，而在幾天前，李明政曾就汪俊林的事情表態(tài)稱，汪俊林的事情應該沒有什么大問題，但現(xiàn)在還不好說。

　　辦事處輝煌

　　“雖然過去幾年里，郎酒一直對外宣稱是‘事業(yè)部+辦事處’的雙軌制運作，但實際的情況是，辦事處一直是郎酒營銷體系中的真正主角。”四川白酒營銷專家鐵犁告訴本報記者。

　　本報記者了解到，2004年時，郎酒曾對其組織架構(gòu)與產(chǎn)品線進行過一輪調(diào)整，淘汰了大部分老產(chǎn)品，相應地推出了很多新產(chǎn)品。當時，郎酒曾一度成立了9個事業(yè)部，不過4年后，9個事業(yè)部又縮減成5個。而與此同時，伴隨郎酒的擴張版圖，目前在中原、華東、華南、西北、西南、東北等六個大區(qū)，郎酒共設置了53個辦事處。

　　汪俊林曾對外介紹過這一奇特的營銷架構(gòu)：“辦事處只針對所在地區(qū)進行銷售，并且只對當年的銷售業(yè)績負責;而事業(yè)部則更多地擔當了規(guī)劃、管理、服務的職能，例如哪些產(chǎn)品適合在該地區(qū)銷售、哪些產(chǎn)品要維護、哪些產(chǎn)品要犧牲等等。”

　　“我們這個結(jié)構(gòu)看起來十分混亂，但我們以這樣的結(jié)構(gòu)卻取得了成功。”2009年時，汪俊林曾不乏得意地表示。

　　不過鐵犁認為，郎酒的營銷體系之所以在此前幾年順風順水，與茅臺提價所騰挪出的市場空間有很大的關聯(lián)。

　　雖然辦事處過去的銷售任務包括郎酒常規(guī)產(chǎn)品事業(yè)部、紅花郎事業(yè)部、新郎酒事業(yè)部、流通事業(yè)部等多個部門的產(chǎn)品，但是紅花郎始終是辦事處的主打核心。公開資料顯示，紅花郎于2003年問世，2004年-2005年下半年開始試點，積累團購與運作餐飲終端的經(jīng)驗，2006年開始在全國大面積擴張。

　　“也正是從2006年起，茅臺開始不斷提價，于是空出的這段價格區(qū)間給紅花郎提供了極大的發(fā)展空間。”鐵犁說。2008年，茅臺價格持續(xù)走高，而通貨膨脹的預期和金融危機影響，同為醬香型的紅花郎得到市場的青睞，銷量因此一路攀升。當年度，紅花郎在茅臺大本營的貴州市場銷售額還是5000多萬，而1年后，紅花郎在貴州的銷售額已猛增到1.15億元。

　　2009年，紅花郎占到了郎酒集團總銷售額的50%，2012年又提升到60%。而身為郎酒集團銷售最前沿的辦事處機構(gòu)，由于一開始便將紅花郎作為其主攻的銷售品牌，也使得其后期集團的各方資源都明顯向其傾斜。

　　本報記者從郎酒集團內(nèi)部流出的一份“2008年紅花郎事業(yè)部運營方案”的文件中看到，在費用掌控上，辦事處所掌握的資金比例累計達到公司規(guī)劃投入的50%，而事業(yè)部只占25%。

　　另外，還有資料顯示，事業(yè)部對特殊區(qū)域可以實行扁平化管理，但是原屬辦事處開發(fā)的市場，如辦事處達到考核要求，則事業(yè)部不能單列直管。

　　事業(yè)部抬頭

　　風水輪流轉(zhuǎn)，一度風生水起的紅花郎突然在2012年賣不動了。一家郎酒經(jīng)銷商去年稱，在河南南陽一個地級市，紅花郎就壓貨800多萬;還有一些經(jīng)銷商表示，目前庫存的紅花郎甚至足夠賣一年。

　　對此，汪俊林在此前接受媒體采訪時也承認，2012年紅花郎價格在主要成熟市場西南市場(四川、重慶)掉得厲害些，因此2013年西南市場要減少20%的出貨量。

　　鐵犁說，高端酒的調(diào)整讓紅花郎在2012年受到了很大的沖擊，郎酒集團內(nèi)部也預計到，2013年紅花郎很難有太大的作為了，必須讓新郎酒、郎牌特曲這些副品牌成為新的增長點。但是，過去辦事處又一直以紅花郎為核心在構(gòu)建自己的營銷團隊，在這種情況下，唯有打破現(xiàn)行的營銷格局才行，于是5大事業(yè)部模式呼之欲出。

　　根據(jù)郎酒集團的計劃，辦事處會就此整合到5大事業(yè)部旗下。不過1月7日，記者致電郎酒成都辦事處，該處負責人稱目前尚沒有展開具體整合動作，也尚不清楚高層的運作思路。

　　而與此同時，郎酒集團稱，在新營銷體系下，5大事業(yè)部將被賦予準公司制運營的權利。對此鐵犁解讀稱：“準公司化運營，意味著事業(yè)部的權力得到了極大的放大，過去郎酒的財權和人事權更多是掌控在辦事處的銷售端和老板汪俊林手里，而現(xiàn)在采取這種模式，等于就是向事業(yè)部放權，這無疑是刺激調(diào)動內(nèi)部積極性的重要信號。”

　　郎酒集團稱，2013年的目標就是基礎目標110億元，力爭完成120億元。而另一重點就是要提升經(jīng)銷商利潤，加快經(jīng)銷商庫存消化。

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