多項指標低于行業(yè)均值 競爭力受質(zhì)疑

　　申報稿顯示，貴人鳥的毛利率從2009年的27.04%增長到2011年的38.66%，雖然增長速度很快，但仍不及同樣以三四線城市市場為重的361度、特步。與行業(yè)龍頭安踏相比差距更大。舉例來說，安踏和特步的毛利率早在2010年就已超過40%，當年361度毛利也達到了39.4%，而貴人鳥僅為31.95%。

　　公司單位面積銷售收入也與同業(yè)有較大差距。貴人鳥品牌零售終端的平效從2009 年的4,915.16 元/平方米上升到2011年的7,044.45 元/平方米單，單位面積銷售收入雖有提升，但仍不及安踏、匹克和特步。據(jù)悉，2010年度運動鞋服行業(yè)代表企業(yè)安踏、匹克和特步的收入平效分別為8,495.77 元/平方米、7,682.95 元/平方米和7,428.66 元/平方米。

　　與同樣立足于二、三、四線城市的喬丹體育股份有限公司(簡稱“喬丹體育”)相比，貴人鳥的營業(yè)收入也不高，以已公布的2010年總營業(yè)收入為例，喬丹體育為29.27億元，而貴人鳥僅15.35億元，差距近一半。

　　其次是公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。貴人鳥2010 年度應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為5.14 次，低于行業(yè)平均的8.51 次以及行業(yè)中位數(shù)7.10 次。

　　以上一系列財務(wù)表現(xiàn)說明，無論是與國內(nèi)外一線品牌如耐克、阿迪達斯、李寧、安踏，還是與國內(nèi)二線品牌如361度、匹克、特步等相比，貴人鳥都在品牌知名度、影響力、銷售終端數(shù)量、融資渠道和整體實力等方面仍存在一定差距。一旦未來行業(yè)競爭加劇，公司恐怕連自己的市場份額也難以保住。

　　嚴重依賴大客戶 應(yīng)收賬款快速增加

　　貴人鳥的銷售模式為向經(jīng)銷商批發(fā)銷售，并通過優(yōu)勝劣汰的管理機制逐漸形成了32家經(jīng)銷商團隊。該模式有利于公司借助經(jīng)銷商的區(qū)域資源優(yōu)勢快速拓展營銷網(wǎng)絡(luò)，并對各級市場進行有效滲透、提高品牌市場占有率，但是也導(dǎo)致部分優(yōu)秀經(jīng)銷商銷售收入占比逐漸提升。

　　公司2011年度向前五大客戶（經(jīng)銷商實際控制人）的銷售收入占總銷售收入的51.47%，其中公司向第一大客戶陳春和尹小軍夫婦控制的區(qū)域經(jīng)銷商的銷售收入占總銷售收入的22.40%，存在客戶過度集中的風險。
其次，報告期內(nèi)公司對經(jīng)銷商的應(yīng)收賬款快速增加：2011 年末應(yīng)收賬款較2010 年末增加18,500.26 萬元，增幅45.50%；；2010 年末應(yīng)收賬款較2009 年末增加21,623.84萬元，增幅113.62%。再次，公司按照吊牌價和折扣率計算銷售價格，折扣政策主要依據(jù)區(qū)域市場銷售情況和公司競爭力水平確定，一旦公司產(chǎn)品競爭力下滑，大經(jīng)銷商將在折扣率的談判上施壓，壓低批發(fā)價格，這對公司非常不利。而公司尚未在招股說明書中列出如何應(yīng)對來自這三方面的經(jīng)營風險的具體措施。

　　盡管公司與經(jīng)銷商建立了良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，但是貴人鳥無法保證其能夠在簽訂經(jīng)銷合同后完成約定的銷售目標。如果在經(jīng)銷合同到期后，經(jīng)銷商不續(xù)約，或經(jīng)銷商無法按計劃完成銷售目標，公司的銷售業(yè)績將受到不利影響。

　　家族企業(yè) 暴富神話引關(guān)注

　　貴人鳥是一家典型的家族式企業(yè)。本次發(fā)行前，公司現(xiàn)任董事長兼總經(jīng)理林天福通過貴人鳥集團間接控制本公司92.26%的股份，為公司的實際控制人。預(yù)計本次發(fā)行后，貴人鳥集團仍處于絕對控股地位，林天福仍將為公司的實際控制人。除此之外，公司發(fā)起人貴人鳥集團、貴人鳥投資和弘智投資的實際控制人均為林氏家族成員。因此，林氏家族成員間接持有公司合計95.26%的股份。公司董事會成員目前包括11 名董事，其中6 位獨立董事，其余5 名董事中有3 人為林氏家族成員。公司現(xiàn)任總經(jīng)理林天福、兩位副總經(jīng)理林清輝、林思恩，也都來自林氏家族。

　　管理層如此清一色的“血統(tǒng)”不得不讓人心生擔憂：實際控制人若利用其控制地位，通過行使表決權(quán)及管理職能對本公司的人事、經(jīng)營和財務(wù)決策等予以不當控制，可能對公司和其他股東的利益帶來不利影響。同時也讓人質(zhì)疑貴人鳥家族式管理運作的效率。

　　雖然公司已經(jīng)建立了由股東大會、董事會及各專門委員會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層等組成的組織架構(gòu)，但顯然沒有突破任人唯親的困局，現(xiàn)代企業(yè)管理制度的改革相對滯后，這對企業(yè)的長期發(fā)展很不利，對一家志在上市的公司來說更是不合格的。

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