時至今日，但凡國內(nèi)有食品飲料類的大型并購案，人們總還是要提起當(dāng)年可口可樂并購匯源的案例，并拿出來做一番比較。

　　讓匯源果汁集團有限公司董事長朱新禮覺得遺憾的不只是結(jié)局，更是因為在等待被并購“空窗期”期間，他已經(jīng)有新的規(guī)劃，卻因可口可樂并購匯源失敗后而不得不改變——其所精心設(shè)計的匯源發(fā)展路線，因為可匯并購案的失敗，資金將大受影響，其上游產(chǎn)業(yè)的拓展放緩，其業(yè)務(wù)重心重新回到上市公司的主要業(yè)務(wù)上。

　　未料到的結(jié)局

　　“通常而言，并購審核期對于一個股份制企業(yè)而言意味著企業(yè)短期內(nèi)將把經(jīng)營重點放至并購洽談與后期的業(yè)務(wù)整合整理中。”中投顧問食品行業(yè)研究員梁銘宣告訴《第一財經(jīng)日報》，匯源作為飲料生產(chǎn)企業(yè)，其經(jīng)營模式與市場聯(lián)系非常緊密，由于管理層的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移，致使匯源在短期經(jīng)營決策方面失去了主動性，從而失去了擴大市場的機遇。

　　2008年9月3日，匯源發(fā)表公告，指可口可樂旗下全資附屬公司A ltantic Industries，以總代價179.1957億港元，收購匯源全部已發(fā)行股本，若交易完成，匯源將退市。

　　據(jù)了解，在交易審核等候期間，匯源對下游的投入幾乎終止，對銷售團隊和下游經(jīng)銷商也做了大幅削減。而百事可樂的純果樂100%果汁、中糧集團的“悅活”100%果汁等卻正在醞釀奪取匯源的地位。

　　“從經(jīng)營者的信心而言，匯源的并購審核期間，匯源的經(jīng)營者對企業(yè)后期發(fā)展策略持保守態(tài)度，從而導(dǎo)致在‘空窗期’這一時間內(nèi)，企業(yè)為了縮小財務(wù)成本，其經(jīng)營擴張趨勢將轉(zhuǎn)為全面收縮。”梁銘宣認(rèn)為，對于飲料產(chǎn)業(yè)而言，此消彼長是市場競爭的必然趨勢。

　　不過，事態(tài)的發(fā)展并未如匯源和可口可樂的預(yù)料。2009年3月18日，中國商務(wù)部正式宣布，根據(jù)中國《反壟斷法》，禁止可口可樂收購匯源。這樣的宣言等于直接宣判了可口可樂并購匯源案的失敗。

　　“股東或管理層在并購過渡期對新的產(chǎn)業(yè)布局有所考慮和規(guī)劃是很正常的。”中歐國際工商學(xué)院金融與會計學(xué)教授芮萌說，關(guān)鍵在于，他們對并購事態(tài)發(fā)展的預(yù)期要有一個很好的判斷。

　　糾結(jié)的空窗期

　　一位分析人士向記者表示，匯源在等待并購期間，可能對結(jié)果的預(yù)估太樂觀。“企業(yè)要當(dāng)兒子養(yǎng)，但是要當(dāng)豬賣”，曾是當(dāng)時朱新禮的名言。

　　“這就像‘豬’還沒真正賣出去，錢還沒到手，就不給豬喂食一樣。”上述人士說，“倘若匯源在‘空窗期’管理好政府關(guān)系和公眾反應(yīng)兩方面的關(guān)系，或許結(jié)果會大不相同。”

　　他認(rèn)為，在交易未完成時，交易雙方高層要做出更合理的判斷，包括更多與政府溝通，就像在很多國家反壟斷法都具有一定的主觀性，中國新的反壟斷法也一樣，為法律詮釋留下了充分的空間，交易雙方高層應(yīng)該與政府溝通更好地對相關(guān)政策解讀等。上述人士舉例說，這就像2007年，韓國最大的移動電話運營商SKT，出資購買中國第二大移動電話集團中國聯(lián)通10%的股份，成為中國聯(lián)通第二大股東。這樣大的并購，可能就是與兩國高級政府官員達成了共識。

　　此外，他表示，同在其他國家一樣，并購事件可能被民意所左右，反過來也可以由交易雙方在幕后推動。該并購事件中從一開始就受到各種反對言論阻撓，網(wǎng)民意調(diào)查顯示，在12萬名接受調(diào)查者中，三分之二以上的人不贊同此項投資，八成網(wǎng)民支持商務(wù)部否決此次收購交易。

　　“為了使交易獲批，交易方要滿足的不僅僅是監(jiān)管部門的要求，”正略鈞策管理咨詢合伙人王丹青認(rèn)為，“運作交易的高層必須在并購交易消息公開之前，就意識到如何去管理公眾的反應(yīng)。如果交易雙方?jīng)]有很好地管理公眾的認(rèn)知，盲目樂觀，很可能導(dǎo)致形勢難以預(yù)料。”

　　空窗期“后遺癥”

　　交易失敗后，匯源第一時間推出新品，希望重新引起消費者購買興趣。不過，交易的失敗和空窗期“后遺癥”造成的短期內(nèi)負(fù)面影響顯然難以消除，“并購不成”之后的匯源業(yè)績一度陷入低迷。2009年匯源中期業(yè)績顯示，其盈利能力下降81.8%。除收拾并購不成留下的“爛攤子”外，“再戰(zhàn)江湖”的匯源在相當(dāng)長一段時間內(nèi)舉步維艱。時至今日，很多人認(rèn)為，匯源被并購未果的陰霾仍未徹底散去，匯源能否恢復(fù)元氣尚需等待市場的反饋。

　　如果“空窗期”無論對并購企業(yè)還是被并購企業(yè)都不是好事，企業(yè)該如何應(yīng)對這段時間？梁銘宣認(rèn)為，從歐美國家的部分重型產(chǎn)業(yè)并購中可以得到一定的啟示：其一，被并購企業(yè)日常經(jīng)營行為不為并購行為而改變，例如美國某發(fā)動機制造企業(yè)在被并購期間，其產(chǎn)品加工、出口、銷售環(huán)節(jié)并不受影響，其經(jīng)營行為沒有受到長期干擾；其二，并購企業(yè)提前對被并購企業(yè)提出整改意見，以保證整合期大幅縮減，保證企業(yè)整合、并購處于盡量同步進行；其三，在未并購前，被并購企業(yè)其經(jīng)營立場依舊是對全體股東負(fù)責(zé)，所以企業(yè)經(jīng)營收益最大化依舊符合經(jīng)營戰(zhàn)略部署。

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