在合作模式轉型、改善店面經營、打造電子商務平臺的一系列計劃背后，你會突然發(fā)現，這家昔日有著快速擴張身影、強勢迅猛的企業(yè)，如今徹底有了務實的風格，也平添了些人情味。也許，都是“磨難”改變了一切……

　　經過兩年業(yè)務模式的調整，國美已經初步實現了由賣場經營向商品經營的轉變。國美集團總裁王俊洲說，2011年，國美將加速商品經營模式轉型，這一目標要求國美必須改變舊有的和供應商的商業(yè)合作模式。

　　在與供應商的合作模式上，國美早于去年開始嘗試轉變。2010年，國美與海爾、美的、夏普、三星等供應商簽訂了深度的合作協議，其中一個重要細則是國美通過對1400多家終端門店的銷售和經營情況進行分析，將與消費需求有關的準確數據與供應商共享，從而實現整條產業(yè)鏈的即需即采和即需即供，最終消除庫存風險，降低產業(yè)鏈成本。

　　這種建立在消費需求準確定位上的商業(yè)合作模式，或許正是已經退出中國市場的百思買曾經沒有做到的。

　　2011年，國美計劃中的新開店數量是400多家，根據國美集團副總裁李俊濤的透露，這400家門店將覆蓋在各級市場，包括傳說中連鎖賣場難以真正進入的三、四級市場。

　　除了開店計劃，提升單店經營質量、關閉經營效益差的店面等行動仍然是其整體店面計劃中的主旋律。

　　不過在門店經營層面有一個更為核心的話題是，國美如何繼續(xù)開展整合廠商促銷員的計劃，無論持續(xù)廠家促銷員為主的舊路，或全部部署成賣場促銷員，看來都不合適。國美給出的答案是：“還是兩者兼顧吧”。

　　李俊濤認為，在整個中國制造同質化競爭嚴重，品牌競爭嚴重的前提下，產品終端上更多是需要推銷，所以終端上加入廠家專業(yè)銷售人員并輔以賣場銷售人員，是目前較均衡的方式之一。

　　國際上比較流行的做法是買斷經營，由商家自己的人員銷售，給消費者提供無傾向消費需求，但這種方式符合一部分消費群體，這種消費群體對一些制造企業(yè)指向性高。例如消費者對三星的忠誠度較高，但賣場推薦其他品牌的時候實際上可能其他產品性價比更好。從銷售角度講，并不是給消費者無傾向性消費。

　　根據李俊濤的介紹，國美目前以及今后的做法是，在對賣場的改造中相對淡化廠家品牌，但對消費者有指向性的品牌或產品另作特別展示，例如3D電視。

　　自收購庫巴網后，國美的電子商務平臺有了真正意義上的起色。“庫巴網40天銷售額破兩億 創(chuàng)成立以來新高”這樣的噱頭背后其實印證了實體店與電子商務平臺聯手的成功。

　　網購平臺肆虐的環(huán)境下，唯獨有強大供貨源才能支撐其競爭下去，庫巴當初選擇依靠國美就是因為這點。

　　不過國美一直對網上平臺價格沖擊實體店的矛盾看的很淡。用李俊濤的話說，“整個家電市場容量這么大，只要消費者能買到最便宜的，在哪個渠道都無所謂，這個成本我們能承受。”

　　當然做大做強電子商務平臺也是國美今年重要戰(zhàn)略之一。李俊濤說，實體店與電子商務平臺是兩個通道，兩套人馬共同做，電子商務是新興渠道，不僅僅在于價格的高低，更重要的還有宣傳、物流、配送等，跟產品落地模式分開，所以國美都是分開管理。

　　李俊濤說，我們看好這個空間，但同時我們不放棄國美市場占有率第一的領導地位。有些市場不是定的更高就好，健康長遠的模式更加重要。