紅商網訊：因為占款周期長，麥考林是不會進入商場的，只能開街鋪。殊不知現(xiàn)在好的店鋪，占用的錢比商場更多，因此它就像ITAT一樣，盡是找些不用轉讓費的店鋪，把自己拖進了泥潭。

　　風光而又艱難的麥考林

　　麥考林一直以來是由DM(郵購目錄)為主的銷售模式，這個銷量占比到現(xiàn)在都高達50%左右�？珊髞頌榱松鲜�，其風投紅杉資本玩了一個時髦的概念：復合渠道。即目錄、網購、實體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號。

　　2010年5月，麥考林從美邦服飾挖了副總王宏征擔任麥考林零售總經理，決定大力拓展其自有品牌——EUROMODA(歐夢達)線下渠道體系，通過自建專賣店和加盟店的方式進行，在11月 IPO時直營店面158家，加盟店面320家，而此時的功臣——王宏征在上市前的3個月悄然離職，如果僅僅按照顧備春說的“個人原因”，似乎有點難以解釋過去。在我個人的經驗看來，麥考林線下店與線上的業(yè)務不僅不能形成互補，本身沖突還很嚴重，甚至按照其內部高管和加盟商的話來說，麥考林的實體店已經走入了死胡同。

　　麥考林何以走到今天?

　　對于服裝品牌，重要的什么?不是價格、不是渠道，最重要的首先是品牌。

　　麥考林作為一個線上電商，其所建立的品牌認知完全是基于互聯(lián)網客群，而其在線下通過加盟的方式快速建立數百家店鋪，并不可能在很快的時間內提升店鋪的銷售，唯一的一個可能性就是——渠道壓貨。

　　從店鋪構成可以看出，麥考林在IPO時直營店面158家，加盟店面320家，其實就是在發(fā)展線下業(yè)務的時候，通過不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時間增加集團收入。

　　從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，就算店鋪有效月只有6個月(也就是說店鋪全都是在半年內開的，咱可是手下留情的哦)，店效也只有8萬多人民幣。而且這是在不考慮鋪貨和庫存的情況之下，如果考慮到前面兩個因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有——5萬人民幣左右。

　　查看其2010第三季度的季報，其直營店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時的直營店鋪為158家，而三季報時只有143家，關店的趨勢不可遏制。

　　三條腿走路的死穴

　　復合渠道為什么這么艱難?讓貨鋪得更廣不是渠道管理的核心嗎?現(xiàn)在怎么反而成了掣肘?

　　1.中了邪的店鋪選擇。

　　因為占款周期長的原因，麥考林是不會進入商場的，只能開街鋪，它必須收現(xiàn)金才能快速回籠資金。殊不知現(xiàn)在好的店鋪，包括轉讓費和按金在內，占用的錢比商場更多。它中了這個陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉讓費的店鋪，把自己拖進了泥潭。這些店鋪生意大多不好(以廣東這邊的為例，我估計它們只有不到20%的店鋪贏利)，從各方面都沒有體現(xiàn)出對線上的幫助，只是增加了虧損。

　　2.開店的代理加盟制度，將會是麥考林間接死亡的一個重要因素。

　　麥考林承諾明年會有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個問題，麥考林是否會通過不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，它的既有經銷商到底能堅持多久?

　　在現(xiàn)階段，各個層級市場的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài)，麥考林以一個線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商，是否能夠尋找到合適的鋪面快速拓展?