2010年，家樂福迎來進入中國后的艱難時刻。

　　聯(lián)街網(wǎng)訊：今年初，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的排名顯示，大潤發(fā)在單店銷售額和2009年銷售總額上均超越了家樂福，成為新的外資零售老大。2010年7月底，家樂福在中國首次關(guān)店(家樂福西安店)，同時伴有家樂福中國多名店長離職的傳聞。而更大的背景是，家樂福正面臨全球整體業(yè)績下滑和在亞洲市場的大撤退。

　　其實，家樂福的優(yōu)點和缺點一樣明顯。它曾是一匹最引人關(guān)注的快馬。和剛進中國時死板的沃爾瑪相比，家樂福簡直無往不利。它能準確把握各地市場的需求，以單店盈利能力高著稱，還堪稱中國零售人才的黃埔軍校。與其說是它在本土化，不如說是它改變了中國消費者及中國商業(yè)。

　　“我們發(fā)現(xiàn)中國人愛吃零食，就增加休閑食品，包括各地特色食品。還通過大量的免費品嘗活動，顯得熱鬧有生氣。歐洲的大賣場服務(wù)人員少，容易顯得冷清，但中國人喜歡熱鬧。”家樂福中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳波對本刊表示。許多后來的外資零售企業(yè)，也對家樂福把握中國各地消費者心理的能力自嘆弗如。

　　這很大程度上，歸功于家樂福法國總部的一貫理念—放權(quán)。即除非這件事對家樂福有重大影響，否則只要上下兩級管理層達成一致，便能做出決策，其決策權(quán)甚至下放到基層。家樂福門店店長擁有訂貨、定價、促銷、商品采購建議、人事等全方位權(quán)力。每個門店有自己的采購小組，根據(jù)實際銷售情況選擇和淘汰產(chǎn)品。店長可以根據(jù)周邊競爭對手情況隨時調(diào)整價格，是門店的絕對權(quán)威。由于店長了解本地市場，反應(yīng)會很迅速。而這種放權(quán)模式，也幫助家樂福吸引了許多零售人才。

　　家樂福一馬當先的局面持續(xù)到了2005年，之后的日子便擰巴起來。曾經(jīng)的優(yōu)勢，逐漸成了掣肘。隨著門店數(shù)量激增到160多家，總部對門店的控制難度越來越大，如果還是門店各自為政，很容易失控。同時，這也限制了家樂福發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟。眼看著沃爾瑪?shù)冉柚�集約化管理后來居上，家樂福急了。“比如我們要做節(jié)能環(huán)保店，做農(nóng)民直供等，都需要集中管理、統(tǒng)一采購，以產(chǎn)生規(guī)模效益并降低成本。”陳波說。

　　家樂福中國區(qū)決心下大力氣重新平衡集權(quán)與放權(quán)。在門店的經(jīng)營團隊看來，這無異于一場“大清洗”，意味著他們的權(quán)力和利益都將縮水。2006年，家樂福將這一重要使命交給了新中國區(qū)CEO—法國人羅國偉。他級別很高，兼任家樂福集團管理委員會委員。這一任命，也表示出家樂福對中國市場的關(guān)注。

　　在連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮眼中，從零售業(yè)的規(guī)律看，集權(quán)化經(jīng)營是必然的。羅國偉是個心態(tài)比較開放的人，也樂于接受變革的挑戰(zhàn)。然而，能否打破“一收就死、一放就亂”的魔咒?這對一個剛來中國的法國人而言，是巨大挑戰(zhàn)。

　　羅國偉上任不久，就積極推行建設(shè)城市采購中心，負責(zé)談商品采購合同及費用，安排門店商品陳列及重要單品統(tǒng)一訂貨。

　　但由于城市采購中心的人不在一線工作，而是在辦公室里研究市場，信息獲取經(jīng)常不夠及時，很難制定出精準的采購計劃。另外，同一城市的各門店個體差異也很大，城市采購中心的采購計劃常常顧此失彼，直接影響門店的銷售。而總部考核店長的標準卻沒有改變。因而許多門店店長都十分苦惱，想不通。那段時間，家樂福發(fā)展速度逐漸減慢。

　　羅國偉意識到問題的嚴重性。2008年底，他開始推行“領(lǐng)航店長”模式。每個城市設(shè)立幾位領(lǐng)航店長，每人負責(zé)一個大類，每周與同城其它門店開通氣會，監(jiān)控每家店該大類商品的銷售動態(tài)。將所有信息反饋給城市采購中心，并提出采購建議。

　　“這樣做的好處是，可以讓領(lǐng)航店長在城市采購中心擁有較強的話語權(quán)，一方面可以彌補城市采購中心與市場脫節(jié)的不足，也可以讓店長在采購上重新獲得一些權(quán)力并相互制約。”陳波說。不過，在一些店長看來，這種方式有“決策緩慢、多頭管理”的弊端。同時，城市采購中心和領(lǐng)航店長，也并未解決“零供灰色交易”的問題。不斷有城市采購中心的人因受賄被捕。

　　即便有些店長不滿，但在策略執(zhí)行上，家樂福依然很強勢。“如果實在無法適應(yīng)改革，他可以走。”陳波說。很多調(diào)整政策，都是以強制性的形式逐級下達，沒什么討價還價余地。于是，有些店長選擇了離職跳槽。

　　對于一直為人詬病的零供關(guān)系，家樂福也有相應(yīng)措施出臺，例如，開展合作伙伴日，給中小供應(yīng)商提供培訓(xùn)、市場信息及一些優(yōu)惠政策。但整體上看，家樂福并不認為自己要為供應(yīng)商的抱怨負責(zé)。“我們的合作符合國家相關(guān)法規(guī)，符合2006年頒布的零供公平交易法。而且無論是供應(yīng)商還是家樂福，最終都要從顧客的需求出發(fā)。賣場沒有了顧客，對誰都不是好事。所以這就涉及雙方利益的平衡。”陳波說。

　　如今，家樂福的平衡之惑依然存在。但羅國偉依然對媒體表示出信心，他決定從2010年開始，家樂福的發(fā)展將提速，未來4年中國門店數(shù)將達到300家。2010年7月，家樂福宣布和河北零售企業(yè)保龍倉組建全新合資公司—河北保龍倉家樂福商業(yè)有限公司。合資公司董事長由保龍倉創(chuàng)始人、勒泰商業(yè)地產(chǎn)集團董事局主席楊龍飛擔(dān)任，總經(jīng)理由家樂福方面委任。之后，家樂福還將在其它省市尋找合資伙伴�？吹贸�，家樂福正尋找變通方式解決問題。

　　家樂福在中國遇到的瓶頸，在全球市場同樣存在。如今家樂福也在考慮出售馬來西亞、新加坡、泰國的分支機構(gòu)。分權(quán)和集權(quán)的平衡在家樂福全球都是個重要挑戰(zhàn)，這將直接影響家樂福在發(fā)達地區(qū)的競爭優(yōu)勢。