而在百思買的模式下，租金沒有對象可以轉(zhuǎn)嫁，裝修費全部由自己埋單，30個銷售人員根本不夠用，因為供應(yīng)商不會派人來，而整個賣場至少需要60個人才能運轉(zhuǎn)。更要命的是，所有的產(chǎn)品樣機都要百思買自己掏錢向各個供應(yīng)商購買，賣場還要承擔樣機折舊的所有損失。同等規(guī)模門店，第一年至少需要零售商投入3000萬的現(xiàn)金。

　　百思買承擔了7家自有店面開店初期的成本并正常運營起來，但這種模式卻沒能得到中國大多數(shù)上游供應(yīng)商的支持。

　　在商業(yè)地產(chǎn)的模式中，制造商通過租賃展臺和派出促銷員，實際上控制著終端。而在百思買的模式下，上游廠商除了供貨以外，跟終端一點關(guān)系都沒有，剝奪了制造商對終端的控制權(quán)，這是制造商不能忍受的，供應(yīng)商主觀上不希望百思買模式在中國成功。

　　“在成本很高的情況下，有兩種方式可以降低成本，一種是擴大規(guī)模，另外一種就是提高毛利率。但是這兩種情況百思買在中國市場都做不到。”王健說。

　　百思買的新模式?jīng)]有成功，而五星原有的商業(yè)模式又得不到百思買高層的認可，這導(dǎo)致了在過去的四年，百思買在中國的業(yè)務(wù)，不論是五星店還是百思買店，都落后于行業(yè)平均增速，甚至被邊緣化。四年前，百思買中國和五星的門店之和大概是蘇寧的1/3，而四年后，大概只有蘇寧門店總數(shù)的1/5。

　　不合理的組織架構(gòu)也一度困擾了百思買在中國業(yè)務(wù)的開展。在實驗店開出后不久，五星高管就將實驗店盈利不佳的情況匯報給百思買高層，但是當時五星隸屬于百思買國際部，國際部與百思買美國之間又是一層匯報關(guān)系，信息層層衰減。

　　這種狀況一直持續(xù)到2009年6月，新任全球CEO布萊恩·杜恩上任后，百思買的中國業(yè)務(wù)才開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。

　　杜恩是一個頗具傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人。他只有高中學(xué)歷，幾十年來，從基層營業(yè)員一步一個腳印地升到大公司CEO的位置。在別人眼里，到底采取哪種模式在中國發(fā)展至關(guān)重要，但是在這個現(xiàn)實主義信徒的眼中，銷售額和利潤才是決定一切的關(guān)鍵。

　　今年4月，他親自對百思買中國區(qū)業(yè)務(wù)做出決策：五星按照原有的商業(yè)模式運作和擴張，在中國的百思買品牌以新模式為基礎(chǔ)繼續(xù)實驗，直到實驗出滿意的結(jié)果，再做擴張。

　　同時，杜恩對百思買的全球組織架構(gòu)也進行了調(diào)整，撤掉百思買國際，在全球董事會之下，設(shè)百思買北美、百思買亞太和百思買歐洲三個分部，每個分部再囊括各國不同子品牌和公司。

　　“這樣做最大的好處是各個分部的經(jīng)營獨立性大大增強，組織的效率提高了，大家可以根據(jù)各個市場的不同情況選擇不同的模式，總部只提供一些通用資源。”Kal Patel向記者解釋道。在亞太區(qū)，五星電器的王健和另一位總裁鄭天和、百思買中國區(qū)總裁David Sisson和另外一位土耳其業(yè)務(wù)的CEO共同向他匯報工作。

　　在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，五星也開始盡量從>>百思買借鑒一些營銷技巧嫁接到原有商業(yè)模式上。比如借鑒百思買家電專家的服務(wù)概念，五星電器在所有門店引入了家電顧問的服務(wù)。這些家電顧問其實就是五星電器的自有營業(yè)員，但是他們主要為需要購買綜合家電套餐的消費者提供服務(wù)。

　　如果一個消費者進入五星門店后告訴促銷員家里裝修，要買三件以上的家電，就會有一個家電顧問全程陪同，隨時解答消費者關(guān)于家電知識的疑問，一直到購物過程結(jié)束。

　　這個團隊目前已經(jīng)有800多人，五星168家門店的銷售額中有50%來自這些家電顧問，而另一半來自廠商派駐的促銷員。

　　百思買收購五星之后沒有裁掉一個人。2009年2月，百思買把聘請的職業(yè)經(jīng)理人鄭天和派駐到五星電器擔任營運總裁。

　　作為五星公司創(chuàng)始團隊成員之一，王健一度以為代表百思買利益的鄭天和會撤換掉財務(wù)及人力資源部門的高管，“這是通常的公司并購都會做的事，但是這些事百思買一件都沒有做。”除鄭之外，百思買也沒有再派任何管理人員過來。