然而，最近有媒體報道稱，一向以靈活見長的家樂福要模仿其老對手沃爾瑪，進行總部“集權運動”，導致家樂福老店長不滿，華東地區(qū)多名店長、區(qū)域經(jīng)理、采購總監(jiān)相繼離職，而他們大多是工作5年以上的成熟店長。一時間，家樂福要不要沃爾瑪化，家樂�？刹豢梢酝耆�模仿沃爾瑪?shù)纫蓡枺�成為業(yè)內“口水戰(zhàn)”的焦點，而家樂福也嘗到了“集權”改革的切膚之痛。

　　進入中國內地市場15年來，家樂福以開單店的形式進行擴張，這種“單打”形式也賦予了家樂福店長更多的權力，例如單店貨品促銷權、人員招聘權、一線員工的升遷和加薪權、員工職位調動權、部分貨品的定價權等，這些相對自由的權力，使得店長可以根據(jù)實際情況及時作出反應，家樂福也因此而獲得了靈活管理、快速反應的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢曾經(jīng)一度讓家樂福獲得了高于競爭對手的單店盈利能力。然而，隨著門店數(shù)量的增加，門店權限過大導致監(jiān)管出現(xiàn)漏洞，如門店貪污、產品質量危機等都讓家樂福的形象備受指責。

　　對此，家樂福也意識到了，隨著門店數(shù)量的規(guī)模達到一定程度后，這種分散的經(jīng)營方式已不利于規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮。在靈活性和規(guī)模化的選擇上，家樂福顯然開始傾向于后者。于是，一場“集權”改革的大幕由此拉開——設立以城市為單位的CCU(城市采購中心)，把門店原有的采購、促銷、費用談判權收到CCU，讓CCU負責當?shù)毓�應鏈管理。而這場改革，卻讓曾經(jīng)“封疆拓土”的店長感到了不適應。因為不僅損害了既得利益，店長手中沒有權力因此直接影響了一些“灰色收入”，而且所有事宜要通過總部審批，導致家樂�？焖俜磻獌�(yōu)勢漸喪失，單店業(yè)績下滑明顯。在這種情況下，店長作為家樂福中國體系里的權力中心人物，如今惟有選擇黯然離去。

　　其實，家樂福的改革是必然的。美國哈佛商學院邁克爾·波特教授就曾指出，在一個產業(yè)中，企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位并超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是家樂福和沃爾瑪花大力氣所追逐的，取得的成效也是有目共睹。但是，沃爾瑪和家樂福實行成本領先戰(zhàn)略實施方法和側重點有所不同，沃爾瑪更注重通過價值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式。據(jù)悉，沃爾瑪和供應商簽訂的貨款結算時間平均為29天，家樂福則需60天。而家樂福則傾向于向上游供應商收取高額進場費，把進貨成本壓到最低，擠壓供應商的利潤。這一點讓家樂福頗受爭議。在一份《2009年供應商滿意度調查》里，家樂福被供應商評為收費最多的零售企業(yè)。

　　顯然，由于目前國內進銷差價比較低，價格戰(zhàn)一再延綿微利時代，加之中國交通運輸和信息流通相對落后，物流成本的降低也難短期實現(xiàn)，因此，短期內“家樂福模式”仍被大多數(shù)國內零售企業(yè)效仿。但是，隨著國內交通運輸?shù)扔布�基礎設施的逐步完善，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，“沃爾瑪模式”的優(yōu)勢將得到逐步體現(xiàn)，而“家樂福模式”在中國市場開始遭遇尷尬，因此改革已是勢在必行。只是家樂福需要找到“分權”與“集權”之間的平衡點，尋找一種更完善的管理模式，既不失去單店作戰(zhàn)的靈活性，又能剔除體制弊端�；蛟S惟有這樣，家樂福才能走的更遠。