與方群持相同想法的家樂福管理人員也許不止他一個人，據(jù)不完全統(tǒng)計，就在最近數(shù)月內(nèi)，家樂福華東區(qū)已有數(shù)名店長及區(qū)域經(jīng)理、采購總監(jiān)等陸續(xù)離職。

　　成熟店長集體離職的背后，是家樂福正實行被員工稱為“集權(quán)制”的改革所致，包括店長權(quán)限的回收、薪酬問題、審計考核制度等。在業(yè)界看來，家樂福店長的集體出走僅是表面現(xiàn)象，背后或與家樂福大股東更迭有關(guān)。

　　店長出走

　　在業(yè)內(nèi)，家樂福以靈活管理和單店促銷力度大而讓對手深感壓力，但目前這種優(yōu)勢正在逐漸喪失。一些已離職的店長向《第一財經(jīng)日報》反映，目前家樂福正進行一項“集權(quán)”改制，即陸續(xù)收回店長很多權(quán)限，這讓店長很不適應(yīng)。

　　“以往家樂福店長擁有單店貨品促銷權(quán)、人員招聘權(quán)、一線員工的升遷和加薪權(quán)、員工職位調(diào)動權(quán)、部分貨品的定價權(quán)等，正是這些相對自由的權(quán)力，使得家樂福店長可以因時制宜，在第一時間進行單店大力促銷，從而使得單店盈利能力強于對手，而其他對手基本實行總部統(tǒng)一管理，營銷相對滯后且不夠本地化，價格缺乏充分的靈活調(diào)整力，競爭力弱于家樂福。”胡林告訴記者，他在家樂福供職11年，擔(dān)任店長5年，今年2月剛離職。

　　胡林透露，目前，家樂福做任何一個簡單的活動都需總部批準(zhǔn)，不僅費時而且還經(jīng)常遭遇意見被否或者收不到任何回復(fù)的情況，“集權(quán)”后，門店內(nèi)促銷大不如以前，單店業(yè)績下滑明顯。

　　受訪的家樂福多位店長均對記者表述了同樣的看法，缺乏相對自由權(quán)后的店長不少工作都難以展開。

　　除了權(quán)限收回，考核的加嚴(yán)是另一座壓在店長身上的“大山”。數(shù)月前離開家樂福的老店長張國平透露，他在家樂福工作10年，做了5年店長，其間的考核都順利通過。但目前公司內(nèi)部對店長的內(nèi)部審計考核非常嚴(yán)格，“一年內(nèi)，總部會派人多次查訪門店，在總部收權(quán)，店面業(yè)績受到影響后，總部就將所有壓力壓到店長身上，而且這些考評結(jié)果會計入店長KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），我們的表現(xiàn)獎金和業(yè)績獎金因此大打折扣。”張國平談及考評依舊有些憤憤不平。

　　不少老店長都向記者表示：“一旦有好的去處，我們肯定就會離開家樂福了。”

　　后遺癥

　　假如說“鳳姐”的離職還是無厘頭，那么目前家樂福大量一線員工的流失可謂是家樂福集權(quán)制改革的后續(xù)反應(yīng)。

　　“自從權(quán)限被收回后，店長無法招人，所有事宜要通過總部，甚至去年總部還內(nèi)部下令停止招聘。要知道，一線崗位技術(shù)含量不高，靠的是薪水留人，以前店長可為員工加薪，如今總部控制所有權(quán)利，員工無法提薪，因此，一旦其他公司加薪10％~20％，一線員工馬上就會離職。

　　盡管后來恢復(fù)了招聘，但依然無法招足一線員工。方群透露，目前部分門店大量缺失一線員工，以一家年營業(yè)額4億元的門店來計算，應(yīng)該需要400~500人的員工，可現(xiàn)在部分門店只有180~300人，等于減少了一半員工。而為了彌補人員缺口，家樂福引入了大量品牌廠商促銷員。

　　此外，很多店長也反映，集權(quán)制后高層經(jīng)常做一些不太合理的策略。“比如區(qū)域經(jīng)理要求店長加開班車，我花了兩個星期制定了3條新線路，結(jié)果區(qū)域經(jīng)理說總部規(guī)定加開13條，要知道，一部班車一天要幾萬元成本，13部班車成本巨大，而搭班車的消費者中有很多是消費能力不強的客人，這些客戶對增加利潤的貢獻不大，但班車成本卻上升了，一旦毛利下滑，又會反過來譴責(zé)店長。”方群透露。在這些離職店長們看來，集權(quán)制后讓他們不堪重負(fù)。

　　幕后故事

　　對于店長離職事件，家樂福中國區(qū)總部昨日向記者表示，公司確實在進行收權(quán)改制，這是因為公司發(fā)展到一定規(guī)模后，為了更好地管理眾多門店和員工，當(dāng)然這確實使店長權(quán)力范圍縮小。至于離職人數(shù)，家樂福表示沒有明確統(tǒng)計，但離職店長中可能包括部分相當(dāng)于店長級別的管理人員。

　　“事實上，離職事件背后與家樂福經(jīng)營困難不無關(guān)系。”一位曾經(jīng)擔(dān)任家樂福中國區(qū)高層的人士分析。由于此前家樂福創(chuàng)始家族哈雷集團退出監(jiān)事會，法國億萬富翁、LVMH集團掌門人伯納德·阿諾特成為家樂福集團第一大股東，而其并沒有零售業(yè)經(jīng)驗，而且相比LVMH的奢侈品，零售業(yè)利潤很低，這讓家樂福從一個專注零售的家族企業(yè)變成了大股東的“提款機”。金融危機一來，家樂福迅速收縮戰(zhàn)線，撤離日本、俄羅斯市場，比利時關(guān)店等。

　　家樂福財報顯示，2009年凈盈利下降74％，從上年的12.7億歐元降至3.27億歐元（約合4.44億美元）。

　　一位曾經(jīng)在家樂福供職的中層管理者透露，由于全球業(yè)績的收縮，家樂福中國算業(yè)績尚佳的區(qū)域，因而公司希望在華縮減成本，以有更多資金可支持海外市場。

　　根據(jù)此次離職事件來看，家樂福集權(quán)制之下，確實節(jié)省諸多成本。比如部分門店減少一半人員開支，而廠商促銷員并非家樂福員工，不需支付薪水。記者在采訪中了解到，一個成熟店長的年薪大約要50萬~65萬元，而新店長則只需25萬~30萬元，是前者的一半。目前，家樂福在不少區(qū)域大量啟用新店長，不僅可支付較少薪水，并且易于集權(quán)制管理。

　　業(yè)界認(rèn)為，家樂福進行統(tǒng)一集權(quán)管理有其道理，企業(yè)到達一定規(guī)模時確實需要統(tǒng)一，比如沃爾瑪就是如此。但家樂福在改制中似乎忽略了人性化成分，沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)一管理是權(quán)責(zé)明確的，店長權(quán)力不大，但責(zé)任和壓力也沒有家樂福這么大。所以家樂福不能照搬沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)一管理模式，而應(yīng)考慮在集權(quán)的同時留住核心人才。