如果你在過去一個月去了香港，就有可能趕上很少打折的絲芙蘭瘋狂清倉大甩賣。3月31日，它在香港唯一的一家店鋪關(guān)門大吉。

　　僅僅一年半之前，這家店才開張。地處旺角荷里活商業(yè)中心這個香港最繁華的商業(yè)中心之一，上下兩層的店鋪占據(jù)了500平方米的面積，2008年9月26日，絲芙蘭高層就在這里雄心勃勃地描繪著未來在香港發(fā)展的藍圖。余音猶在，卻已人去樓空。

　　不遠處，就有家莎莎靜處一隅看著熱鬧。1990年成立于香港的莎莎目前已是亞洲最大的化妝品連鎖店，占據(jù)了香港化妝品行業(yè)30%的市場份額。

　　絲芙蘭更有來頭，這家背靠全球第一奢侈品牌公司LVMH的化妝品零售企業(yè)，集結(jié)了迪奧、雅詩蘭黛、嬌蘭、蘭蔻這樣的頂級化妝品品牌，以有別于百貨公司的“自助體驗式”消費方式著稱。

　　但絲芙蘭在香港的日子顯然不好過。香港的美容零售市場從來不缺戰(zhàn)火，除了莎莎、卓悅這樣的“地頭蛇”，還有逐步加入“自助柜臺”元素的屈臣氏，開始主攻護膚品的萬寧，歐洲最大化妝品連鎖店Marionnaud也已進軍香港，它是法國分店最多的化妝品專賣店，目前已經(jīng)被屈臣氏收編旗下。

　　與莎莎、卓悅這種港人最鐘情的平價店鋪不同的是，絲芙蘭就像一位高貴的公主，她從不依靠價格優(yōu)勢，而是更強調(diào)服務(wù)和門店環(huán)境。目標則是成為全球美容的權(quán)威，引領(lǐng)時尚潮流。但是它一向引以為豪的自我標榜在香港卻神奇地失效了。

　　相比進駐香港時的高調(diào)宣傳，除了少數(shù)網(wǎng)站提醒消費者趕緊趁機掃貨，幾乎沒有多少人留意到絲芙蘭的離開。該公司法國總部接受《第一財經(jīng)周刊》獨家訪問時說，撤出香港的“原因是店鋪選址不能滿足品牌的期待。但這個決定不會影響其在亞洲尤其在中國內(nèi)地的發(fā)展戰(zhàn)略。”這是該公司首次承認香港業(yè)務(wù)的失敗。

　　又是選址!這個掌控零售業(yè)生命線的命運之神再次讓絲芙蘭栽了一個跟頭。顯然，激烈的競爭并沒有讓高昂的租金得到理想的回報，投資回報率才是法國決策層決定放棄香港市場的直接原因。早在2001年年底，絲芙蘭關(guān)閉了位于日本東京和大阪的全部兩家店。

　　化妝品零售領(lǐng)域的營銷專家易秀峰認為，絲芙蘭在香港失敗的原因與日本相似，在高度競爭市場，本地專營店發(fā)展已經(jīng)非常成熟，絲芙蘭雖然挾其雄厚背景進駐，但后來者面臨的競爭壓力總是更大。香港和日本都是平價市場的顯著代表，消費者消費觀念更趨理性。而且兩地都已擁有大量知名化妝品品牌，銷售網(wǎng)絡(luò)非常完善，絲芙蘭很難在這種境地凸顯其品牌地位。

　　以莎莎為例，莎莎在香港開創(chuàng)了一站式化妝品專賣店的模式，通過獨家品牌代理方式將許多適合亞洲人皮膚的品牌引入香港，擁有了這些品牌產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，從而擁有足夠的利潤空間。

　　目前在莎莎銷售的品牌超過400個，包括約1.5萬種產(chǎn)品，其中有100多個美容品牌是獨家代理，這部分業(yè)務(wù)占到莎莎總零售額的 35%。

　　隨著規(guī)模的擴大，莎莎開始直接與世界各地的廠商接洽�；瘖y品成本中，渠道成本所占的比重一般在70%左右。省下渠道的費用，大批量進貨是莎莎砍價的籌碼，莎莎能比專柜價格便宜20%至50%。換言之，低廉的價格和多樣的品牌成為了莎莎的殺手锏。

　　然而香港絲芙蘭卻總是讓人又愛又恨。錯位競爭的確為絲芙蘭積聚了一些人氣。隨著絲芙蘭離開消息的散布，不少粉絲不無遺憾，她們在一些論壇里發(fā)著牢騷，但同時又為誘人的清場折扣感到振奮。要知道，絲芙蘭很少打折，其售價往往不低于香港機場的免稅店，而且那些大牌化妝品在百貨公司也一樣能買到，但是在絲芙蘭歐美店中的某些限量版產(chǎn)品在香港店內(nèi)卻難覓蹤跡，產(chǎn)品的多樣性也遠不如歐美地區(qū)。因此絲芙蘭在香港沒能吸引固定的消費群體。

　　事實上，遭到冷遇的不僅是香港和日本，絲芙蘭2008年在新加坡開設(shè)的亞洲旗艦店規(guī)模僅次于法國香榭麗舍總店，該店位于新加坡著名的烏節(jié)路核心地帶，遺憾的是，店內(nèi)產(chǎn)品的品類和數(shù)量卻根本不能與香榭麗舍總店相比。對于那些經(jīng)常在世界各地飛行的旅客來說，他們更愿意在歐洲或者美國逛逛絲芙蘭。

　　與在這些市場出師不利的情況正好相反，絲芙蘭在中國內(nèi)地卻能高歌猛進。自從2005年進入中國內(nèi)地，絲芙蘭目前在中國內(nèi)地已經(jīng)擁有76家門店，并計劃在2010年年底達到100家。市場研究人員評估稱，2009年絲芙蘭在法國和美國市場收縮了2%至5%，在中國市場則增長了10%左右。

　　雖然在價格和品類上同樣存在短板，但絲芙蘭在中國內(nèi)地的成功并不是個意外。內(nèi)地百貨商場的專柜銷售模式占有化妝品市場近70%的份額，而化妝品連鎖店的銷售幾乎為零，2005年絲芙蘭第一次在內(nèi)地引入了化妝品零售店的概念，搶占了先機。

　　再加上良好背景建立起來的品牌價值感和內(nèi)地人對品牌特別是國際知名品牌的追求，絲芙蘭在中國內(nèi)地具備了良好的生存基礎(chǔ)，國內(nèi)品牌的區(qū)域保護在絲芙蘭這種國際零售商面前也有所讓步，而且國內(nèi)大型購物中心并不像香港與日本那么普遍，絲芙蘭的渠道優(yōu)勢建立了競爭的高度。

　　另一方面，絲芙蘭在香港遭遇到的強勁對手莎莎，在中國內(nèi)地沒有帶給它太多困擾。莎莎在香港依靠龐大的采購體系而建立的平價機制，在內(nèi)地受到關(guān)稅、區(qū)域保護的制約很難發(fā)揮，因而舉步維艱。

　　絲芙蘭強調(diào)，退出香港的決定并不會對中國內(nèi)地市場產(chǎn)生影響。盡管無從得知絲芙蘭在香港究竟遭遇了怎樣的水土不服，但可以肯定的是，這不是他們想看到的結(jié)果。也許，香港的業(yè)務(wù)大大拖了中國區(qū)的后腿，為了保持高增長，法國總部不得不“丟卒保車”。

　　絲芙蘭全球總裁雅克·利維(Jacques Levy)在接受路透社采訪時說，2010年，絲芙蘭將把開店的重點放在歐洲、美國和中國內(nèi)地，以保持在這些地方的領(lǐng)先地位。他還表示，“絲芙蘭是時候考慮中期經(jīng)營利潤的目標了。”根據(jù)母公司LVMH的財務(wù)報告，絲芙蘭目前的銷售額達到25億歐元，利潤率是10%至11%。分析人士預(yù)計，扣除匯率因素后，2010年的增長預(yù)期約為4%至5%。

　　就在門店撤出香港的前夕，絲芙蘭的人事也悄然調(diào)整。其大中華區(qū)總裁馬杰(Maciej Szymanski)已接到調(diào)任通知，現(xiàn)在正與繼任者交接手續(xù)。馬杰是在絲芙蘭進入中國內(nèi)地市場的時候上任的，據(jù)介紹，他的繼任者非常善于溝通和公關(guān)。