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從2月初開始，很多城市的肯德基開始供應“鮮四寶粥+培根雞蛋灌餅+法風燒餅”早餐套餐。這份完全“中國化”的菜譜，顯示了百勝中國的本土化。
肯德基多年來基本保持了“一月一新”的新品發(fā)布節(jié)奏，在肯德基的菜單中，除了傳統(tǒng)西式快餐中的炸雞和漢堡，還增加了雞蛋灌餅、蛋撻、油條和粥……越來越豐富的中餐被推出。
截至2007年底，肯德基在中國有500多家原料供應商，采購的商品從雞肉、蔬菜、面包，到包裝箱、設備、建筑材料等數(shù)千種。據(jù)統(tǒng)計，中國供應商提供的食品原料，目前已經(jīng)占到肯德基采購總量的90％。最近兩年，肯德基員工已實現(xiàn)99.9%本土化。
同為從美國走向全球的快餐連鎖企業(yè)，但在針對中國市場的發(fā)展策略上，麥當勞作出完全不同的選擇。
在全球擁有約32500家門店的麥當勞，2004年以來全球僅增加了2000家門店，其擴張速度遠遠落后于百勝。截至2009年末，麥當勞在中國的門店總數(shù)為1137家，而與中國隔海相望的日本擁有的麥當勞門店高達3714家。
麥當勞（中國）有限公司（下稱麥當勞中國）首席執(zhí)行官曾啟山今年1月末在深圳的一場品牌戰(zhàn)略發(fā)布會上表示，2010年麥當勞將繼續(xù)攻占發(fā)達城市，新開設超過150家分店。
麥當勞中國首席市場推廣官張家茵則向本刊記者透露，麥當勞2010年的開店布局將繼續(xù)分布在省會城市和東部、南部發(fā)達城市。產(chǎn)品方面，多年來麥當勞一直固守傳承自美國老家的幾款核心產(chǎn)品，本土化研發(fā)遠沒有百勝積極。
一位餐飲業(yè)內(nèi)人士分析，麥當勞在中國市場的發(fā)展策略，可以說固執(zhí)，也可以說穩(wěn)健；之所以這樣，一方面是公司企業(yè)文化的影響，同時也是兩大巨頭相爭而必須要采取的差異化發(fā)展。
麥當勞一位內(nèi)部人士則向本刊記者解釋說，一線城市雖然目前開店數(shù)量已趨飽和，但隨著城市化進程的擴大，依然存在很多開店機會。此外，聚焦于經(jīng)濟發(fā)達的一線城市，消費水平即使在宏觀經(jīng)濟環(huán)境不利時，也能保持相對更為穩(wěn)定和積極的消費熱情，這是麥當勞獲得穩(wěn)定收入的重要保障。
有業(yè)內(nèi)人士向本刊記者透露，原來百勝希望在2009年四季度努力挽回同店銷售（same-store sales）下滑趨勢，但因麥當勞在該季推出促銷折扣近40%的“15元套餐”營銷策略，此舉令百勝不僅未能三季度1%的負增長，反而再失2個百分點，同店銷售增長水平為-3%。
單店“負增長”之困
同店銷售業(yè)績的下降，正是外界對于百勝在中國高速擴張最擔心的問題。百勝提交給投資者的業(yè)務總結(jié)數(shù)據(jù)顯示，2009年百勝中國整體同店銷售業(yè)績出現(xiàn)3%的負增長。從2009年夏天起，市場人士開始注意到中國市場出現(xiàn)連續(xù)數(shù)個季度單店業(yè)績下滑的局面，猜測原因則多歸于百勝快速擴張策略。杰賽克代表公司對外否定了這一猜測。
“盡管單店銷售增長率在2009年四季度下滑了1%，但我們的營業(yè)利潤仍保持了25%的高速增長，平均毛利率接近20%，而平均單店銷售額保持在每年140萬美元。”杰賽克試圖將市場的注意重心調(diào)向整體營業(yè)利潤。
在分析師一再追問之下，百勝董事局主席兼首席執(zhí)行官戴維·諾瓦克（David Novak）對中國市場難看的平均單店銷售成績給予了更為中肯的回應。
“2008年末，中國的消費開始下滑，從那時起至今，我們真的還沒有看到太多變化。2009年全年，百勝中國的銷售業(yè)績都在經(jīng)歷著宏觀經(jīng)濟方面帶來的挑戰(zhàn)。”諾瓦克解釋，受宏觀經(jīng)濟的沖擊，2009年在中國沿海高出口型城市的可比同店銷售業(yè)績下滑5%，而在低出口型城市同店銷售仍有3%的上漲，“所以我們的策略是更多關注和發(fā)展出口產(chǎn)業(yè)比例較低的中西部市場。”
據(jù)了解，目前中國市場中，按區(qū)域劃分，發(fā)展最具活力、收入增長最快的地區(qū)主要集中的東北、華北和西北市場，上述地區(qū)的門店占據(jù)肯德基中國門店的20%。
一位在肯德基工作多年的區(qū)域經(jīng)理也向本刊記者證實說，一線城市往年可以有3%-4%的單店銷售增長率，如今這一繁盛局面很難再重現(xiàn)。2%-3%的增長率是一個比較理性的數(shù)字。然而，在受出口放緩影響相對較小的東北和中西部地區(qū)，一些地區(qū)最好的門店甚至還贏得了10%-20%的單店銷售增長。
高速的開店擴張步伐與保持單店銷售增長，本身是一對矛盾。有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，1995年，在肯德基與麥當勞這樣的西式快餐品牌在中國快餐市場“獨步天下”的時代，單店年平均銷售額可達到1130萬元�，F(xiàn)在，肯德基餐館已經(jīng)覆蓋中國六百多座城市，從2006年到2009年，僅用了三年的時間就讓門店總數(shù)翻了一番，所以750萬元的平均單店銷售業(yè)績已屬難得。
諾瓦克本人坦言，造成同店銷售業(yè)績下滑的另一原因，正是由于“同一城市的第二輪新店布局，受地理位置影響很難達到第一輪布局門店的效益”。
為了應對宏觀經(jīng)濟的不利影響，百勝一方面靠繼續(xù)保持高速開店來保證營業(yè)利潤整體較大幅度增長，另一方面則設法在約占經(jīng)營成本37%的原料供應環(huán)節(jié)加強了與供應商的討價還價，此外通過增設外賣服務、延長營業(yè)時間以及各種價格促銷手段來提高單店銷售水平。
單店業(yè)績下滑，對于連鎖企業(yè)來說，無論如何都不是一個樂觀信號。所以，盡管2009年百勝在中國地區(qū)的營業(yè)利潤率高達25%，但百勝高管依然謹慎預計，2010年中國大陸的經(jīng)營利潤有可能完成一個15%的增長。
諾瓦克表示，“中國一線城市市場的快餐以及餐館服務業(yè)的競爭在加劇，但記住，百勝在中國650座城市布局開店，是一個很大的網(wǎng)絡覆蓋。在很多城市，我們是惟一的餐館和快餐店。我們不知道中國市場消費水平何時、以何種方式回暖，但依靠我們在中國打下的基礎，反彈到來時，我們會比其他任何一個競爭者都要處于一個更有利的地位。”
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責任編輯：筱悠 |
