事后回顧，人們總是把宜必思進(jìn)入中國歸因于保羅·杜布呂(Paul Dubrule)的戰(zhàn)略眼光。2003年，這位雅高集團的創(chuàng)始人之一在結(jié)束了自己在西部四省的一次自行車之旅后，向當(dāng)時雅高在中國的負(fù)責(zé)人張尚稚抱怨“找不到一家宜必思可供休息”，后者隨即開始了將這個世界最大的經(jīng)濟型連鎖酒店品牌引入中國的操作。2004年，宜必思投資3000多萬的第一家酒店出現(xiàn)在天津泰達(dá)工業(yè)園區(qū)，第二家，就放在了保羅·杜布呂游歷過的四川。

　　拋開故事中的偶然性，對于宜必思來說，2004年這個時間點的選擇可謂搶盡先機。其時，在中國的高端酒店市場，雅高的表現(xiàn)并不如老對手萬豪與洲際，而這兩家在經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域并無行動，而當(dāng)時的國內(nèi)經(jīng)濟型酒店中，只有錦江之星初具規(guī)模。按照宜必思當(dāng)時的計劃，在2008年之前，將在中國建立50家宜必思品牌酒店，按照每家酒店3500萬元人民幣的標(biāo)準(zhǔn)投入資金計算，50家酒店的資產(chǎn)總額將達(dá)到2億美元。

　　然而，這個計劃并沒有實現(xiàn)。2007年年底，宜必思中國只完成了9家的開店任務(wù)，當(dāng)時，包括如家、7天等國內(nèi)經(jīng)濟型酒店品牌陸續(xù)出現(xiàn)，在資本的助推下加速擴張，宜必思的市場份額不斷萎縮。根據(jù)今年6月中國三星經(jīng)濟研究院的報告顯示，在中國經(jīng)濟型酒店市場中，宜必思的份額只占1%。

　　可以說，2009年以前，在全球擁有800多家酒店的鼻祖級品牌宜必思，對于不斷膨脹的中國經(jīng)濟型酒店市場一直保持著慢行的態(tài)度。當(dāng)時的CEO、如今已經(jīng)離開宜必思的張尚稚曾多次在接受采訪時表示，對經(jīng)濟型酒店的擴張速度，要保持“謹(jǐn)慎”。

　　“我認(rèn)為在中國要取得成功有兩種方法，一種是數(shù)量上的，一種是質(zhì)量上的。當(dāng)?shù)仄放坪芏嘣跀?shù)量上盡量地擴張，擴大它的酒店網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。而宜必思選擇另外一條路，我們在質(zhì)量和管理上取勝。”宜必思亞洲區(qū)副總裁齊達(dá)威說。

　　宜必思的“慢行”，被中國三星管理研究院歸結(jié)為追求“高附加值、高性價比”的差異化戰(zhàn)略。自2004年進(jìn)入中國以來，宜必思堅持投資自營方式，一直堅持在華投資并同時進(jìn)行管理，全部直營。每一家宜必思酒店，從買地皮、設(shè)計、造樓到運營都由自己一手包辦。為塑造“高附加值、高性價比”的品牌形象，宜必思還追求服務(wù)的細(xì)節(jié)，例如在員工手冊中規(guī)定員工與客人對話時，第一句話和最后一句話必須由員工說出。

　　事實上，相較于善于圈地的國內(nèi)同行，宜必思的長處就在于運營管理經(jīng)驗，這并不意味著要盡可能的給出更多高附加值的服務(wù)，而在于把握“服務(wù)”與“經(jīng)濟”之間的微妙平衡。

　　20年前，宜必思的市場經(jīng)理帶著20多項建議對保羅·杜布呂，說“這是我們需要為顧客增加的服務(wù)”，所有的分公司都為這些絕佳的建議高興得鼓掌。保羅的回答則是：“不錯，的確非常有趣，但對我來說都是無稽之談，我們需要在房價上提升15法郎來分?jǐn)傔@些成本，顧客會愿意多付15法郎嗎？”

　　當(dāng)眾人給出否定的回答后，保羅總結(jié)說：“而我們將會減少利潤，還有可能造成赤字，所以這些都是沒用的，事情不應(yīng)該這樣做。你們必須明白，自己將會獲得什么收益，也許是對員工更加有益，也許你能引入住率的上升多賺幾法郎，或者是顧客滿意度得到提升，但是你必須有明確的測量方式。”

　　沿著這樣的理念，宜必思在中國推進(jìn)著直營店的建設(shè)。不過，宜必思的特許加盟模式在中國已經(jīng)進(jìn)入了倒計時的階段。

　　事實上，宜必思的母公司雅高集團對特許加盟形式并不“排斥”，在全球范圍內(nèi)，雅高將近有一半的酒店都是特許加盟的形式。

　　“我們計劃第一家加盟的酒店是在明年開業(yè)，選址在北京。”齊達(dá)威說，在他看來，宜必思的加盟方式并無特別之處，但加盟酒店和必須與宜必思其他酒店保持一致，也要進(jìn)行ISO9001的認(rèn)證，還可能以神秘顧客的形式對其進(jìn)行考察。