一盤難下的棋

　　相較于上述三家武漢商業(yè)上市公司層面的謹(jǐn)慎，一位接近武漢市國資委的人士則稱，這三家商業(yè)上市公司整合在技術(shù)上沒有難度，國內(nèi)亦有上市公司整合先例，最難的是文化和管理整合。

　　“上述三家公司在多年的發(fā)展中，已經(jīng)各自形成了獨(dú)有的文化和管理方式，如果整合時這些因素未考慮到，則很難成功。”武漢大學(xué)經(jīng)管學(xué)院博導(dǎo)、市場營銷學(xué)教授汪濤表達(dá)了自己的擔(dān)憂。

　　多位受訪的武漢三家商業(yè)上市公司人士稱，事實(shí)上，近兩年來，由于受重組傳聞事件影響，部分管理干部擔(dān)心自己的崗位和工作變動，其工作受到一定影響。

　　另一個武漢國資委和武商聯(lián)必須正視的問題，即除了對武漢中商(000785.SZ)持股達(dá)45.80%比例略高外，武商聯(lián)對鄂武商A持股比例18.42%，對武漢中百持股比例10.12%。對后兩者的持股，武商聯(lián)即使加上關(guān)聯(lián)公司和一致行動人，持股比例仍不高。而在鄂武商中，武商聯(lián)集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)方共持股22.69%,加上一致行動人天澤控股3.03%,共持有25.72%,銀泰系則持股22.62%。

　　“整合之時，與武漢國資體系外的股東利益如何平衡，對武商聯(lián)也是一個考驗(yàn)。”多位市場人士提醒。

　　做大做強(qiáng)武漢商業(yè)，抵御外來資本侵襲，在某種程度上，武商聯(lián)的組建，是想打造類“百聯(lián)模式”。成立于2003年的上海百聯(lián)集團(tuán)，整合了上海四家大的商業(yè)集團(tuán)，旗下有5家上市公司，目前為國內(nèi)銷售額最大的商業(yè)企業(yè)。

　　國信證券商業(yè)零售分析師胡鴻軻指出，上海百聯(lián)除了把一百集團(tuán)和華廈商廈在百貨業(yè)態(tài)上進(jìn)行整合外，集團(tuán)內(nèi)其他業(yè)態(tài)整合效果一般。一個最明顯的例證是，百聯(lián)集團(tuán)和上市公司均有超市業(yè)態(tài)。

　　第一創(chuàng)投證券商業(yè)零售研究員田慧藍(lán)介紹，除了武漢外，重慶和北京均有整合當(dāng)?shù)厣虡I(yè)集團(tuán)，打造“類百聯(lián)模式”的舉動，目前收效甚微。

　　同時，田慧藍(lán)和武漢大學(xué)教授汪濤持有相同觀點(diǎn)，商業(yè)是一個充分競爭行業(yè)，其特性要求公司機(jī)制和運(yùn)轉(zhuǎn)靈活，而這恰恰是國資的短板。

　　如此多的難題擺在面前，武漢國資委和武商聯(lián)集團(tuán)如何破題？這或許是一個很大的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。