不過，顧客的需求并不僅僅這么簡單。

　　“現(xiàn)在最大的問題就是顧客的選擇越來越大，需求的維度越來越多，預(yù)測的不確定性也越來越大，比方說現(xiàn)在新品上市了，如果好賣，就需要馬上生產(chǎn)，如果不好賣，就停下來，這就需要快速反應(yīng)，盡量縮短生產(chǎn)周期。”夏國新說。

　　這反映在工廠本身的制造方面，便是在去年實現(xiàn)了單件流，這種學(xué)自豐田的彈性生產(chǎn)線和成套供給零部件的模式，使得一件衣服生產(chǎn)時間只要3小時，減少中間件庫存的同時，能盡快供貨。

　　1.5億之謀

　　“不差錢”。

　　一年前左右的公開場合，夏國新還曾如此表示，穩(wěn)定的增速，零售業(yè)相對充裕的現(xiàn)金流，使得夏國新有底氣這么說。并且，他還有點擔(dān)憂，因為做品牌企業(yè)，最怕對風(fēng)投作出過高的承諾，一旦實現(xiàn)不了，將會失去對企業(yè)的控制權(quán)，從而難以維持品牌的一貫風(fēng)格。

　　不過這一次，對于未來業(yè)績的具體承諾等，并沒有寫進(jìn)凱雷與歌力思的投資協(xié)議中。

　　而對于祖文萃來說，“我們一般都是投5—7年，甚至更長。”所以，更長期的發(fā)展，才是凱雷所注重的。

　　另一方面，凱雷所擁有的國際資源、人才資源，亦是吸引歌力思的因素。

　　于是，從2007年末開始接觸，談了整整一年后，這次合作在2008年末基本敲定。

　　夏國新一貫的審慎，使得1.5億資金的用途，亦不會用于大步擴(kuò)張。

　　首先是設(shè)計團(tuán)隊的擴(kuò)充，臺灣地區(qū)、韓國、意大利等的設(shè)計師，在最近陸續(xù)加入。

　　而在2008年底延伸出鞋、歌力思周末等獨立產(chǎn)品線后，2009年，歌力思的建店目標(biāo)僅是一兩家旗艦店，相反，如夏國新所說，“280多家，我認(rèn)為還多了。所以，我們今年反而還要砍店，對我們認(rèn)為達(dá)不到要求的店還要淘汰，以店面的質(zhì)量來提升品牌。”

　　而信息化，更加快速反應(yīng)，亦是重點之一。

　　譬如，新建需求拉動式的供應(yīng)鏈管理，意味著要和面料、紐扣等供應(yīng)商對接系統(tǒng)，使之成為龐大的資源庫，一旦設(shè)計完工報單，便可以清楚地看到哪家有配套的產(chǎn)品，直接下單采購，而無需如以往的采購部門人工一一詢問下單。這能大大縮短從設(shè)計到產(chǎn)出的時間。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，一般的品牌溢價往往大大降低，“口紅效應(yīng)”、“土豆效應(yīng)”大行其道。短期內(nèi)，歌力思或許難免受到影響。

　　不過揣著1.5億現(xiàn)金，這或許正是歌力思以守為攻，實現(xiàn)彎道超車的好時機(jī)。