百威與哈爾濱啤酒的整合現(xiàn)在正式拉開序幕，從市場區(qū)域整合到產(chǎn)品線的整合，從價格整合到渠道整合，一連串的營銷動作，簡直是“亂花漸欲迷人眼”。

    要對這種大刀闊斧整合的前景進行預期，是比較難的。作為一家長期專注于啤酒品牌營銷的專業(yè)咨詢公司，從曾經(jīng)和現(xiàn)在服務過全國及地方多個品牌的服務經(jīng)驗上，從百威和哈爾濱啤酒整合之“癢”與整合之“痛”，兩個角度談談我們的觀點。

    一、整合之癢

    面對諾大的東北三省市場，百威心“癢”。

    遂落子東北，構建起百威華南、華東、東北三足鼎立的中國市場版圖；結盟哈啤，明修棧道，暗渡陳倉。依托哈啤在東三省及京津完善的渠道網(wǎng)絡資源和強勢的銷售隊伍，使百威主力高端產(chǎn)品下沉到二、三線市場，擴大銷售層級的深度與寬度；削藩產(chǎn)品，百威牢牢占據(jù)并鞏固強化其高端、高價、高利潤、高形象產(chǎn)品，而把哈啤調(diào)整到中高定位，去狙擊國內(nèi)6-7元的價格敏感點。既釋放出東三省原哈啤“特制超爽”所占有的10-12的價格空間，又起到阻擊青島以醇厚純生為代表的中高價上量產(chǎn)品；搶占資源，再把終端主營高端產(chǎn)品的大中型AB類餐飲渠道資源從哈啤手上收回。放下CD類餐飲由哈啤去自力更生……自此，百威“東北戰(zhàn)略”的雛形和格局大致顯現(xiàn)。

    無可厚非，百威的策略是對的。不僅是百威，幾乎所有中國市場所演繹的整合案都具有類似于百威的企圖心。青島整合廣西南寧第一品牌萬力，想用自己的孩子“青島”一夜之間替換萬力在廣西的市場空間，結果事與愿違。同樣是青島整合陜西漢斯，替換不成功，轉而扶植漢斯西北王的地位，結果漢斯在青島系一枝獨秀，越走越好。燕京整合漓泉，面對青島的失敗案例“日日三省”下，穩(wěn)打穩(wěn)扎，在鞏固了漓泉在廣西的絕對競爭優(yōu)勢后，逐漸滲透進燕京，結果大獲成功。華潤整合江蘇太湖，急于求成，太湖先死，華潤沒有得利，繼爾重新起用太湖，形勢好轉。誰家的主人，都想培養(yǎng)自家的孩子。整合的導向是以資本的導向一致的。百威整合的目的和企圖，也是具有資本和東道主共性的。

    這種全方位、多層次的整合是否恰當？是否順利？是否成功？即便是我們對中國啤酒業(yè)有六年的深度服務經(jīng)驗，也很難果斷的下結論，但從中國啤酒市場上演過并購整合案里，可以看出幾個值得注意的問題。這些問題，是整合的硬傷，是整合之“痛”。

    二、整合之痛

    幸福的人都是相似的，不幸的人都有自己的差異。然而，整合失敗案例的原因有很多種，但有一點是肯定的：一相情愿，忽略消費認同。類似整合過程和手法的案例，為什么會折戟沉沙呢？綜觀青島、燕京、華潤及AB、英博等，急于求成、以人為的想象替代了市場的事實。大部分被整合的當?shù)仄【破放�，都具有豐富的地域情感認知。消費者認可這個品牌，認為它代表著當?shù)厝说男愿�、情緒、地域情感。那種期待替換后一夜之間“千樹萬樹犁花開”的盛景，得不到消費者的支持。替換后，剩余的市場空間，是需要顧客逐步去接受與認同一個嶄新的品牌，這個過程處理的不當，就留給對手一個絕佳的空間。

    2001年，青島高調(diào)整合南寧第一大啤酒企業(yè)萬力酒廠。有萬力在，漓泉對廣西市場如梗在喉，圍攻打援，只能窺視省會南寧。而青島就想迅速取代萬力，用青島啤酒去彌補萬力遺留出來的市場空間。當萬力正常銷售勢頭被青島自身人為的遏制以后，青島又得不到南寧消費者的“瞬間認同”，不得已而求其次，選擇漓泉代言廣西也比選擇勞師遠征的青島好，所以，漓泉順勢潛入南寧，成為現(xiàn)在南寧的地域情感代言的載體。等到青島意識到這場整合之戰(zhàn)，既沒有達到目的，反而給了對手機會的時候，漓泉已經(jīng)勝券在握。忽略消費地域情感，忽視消費認知，以簡單的數(shù)學替換思考所演繹的“廣西戰(zhàn)略”，只能讓青島扼腕嘆息，無力回天。

    燕京的廣西戰(zhàn)略就比較聰明。收購漓泉時，正是漓泉贏利能力逐步增長的階段，確保了資本的獲利能力。在收購漓泉后，燕京并不急于出手。而是扶植和培養(yǎng)漓泉，因為他知道，如果漓泉在廣西的地位不穩(wěn)固，燕京的亂世進入，只會既傷了漓泉又傷了自己。所以，燕京一直含辛茹苦的等待。只是在間或于南寧(青島大本營)和桂林(漓泉大本營)之間的一個彈丸之地玉林設廠。同時，扶植漓泉走中高端線路，燕京走中低端線路，從3元啤酒做起。做法是也是小心翼翼，做一些不起眼的小城市、農(nóng)村城市和主力城市的周邊市場。因為燕京知道，這個時候還不是自有品牌釋放空間的時候，要等到漓泉拿下整個廣西市場絕對的市場第一份額的時候，這時渠道資源、終端資源完全掌握在漓泉手上時，怎么調(diào)整，也都是一家的天下了。燕京的穩(wěn)重、成熟、謹慎，成就了燕京在廣西的戰(zhàn)略布局。目前，據(jù)悉，燕京啤酒在廣西的市場占有率已經(jīng)大幅提升，并逐漸從低向高的整合漓泉的資源了。

    透過上述兩個案例，站在第三方咨詢公司的角度，我們再思考百威與哈啤的整合戰(zhàn)略，就可以發(fā)現(xiàn)，有幾個方面是值得我們注意和探討的：

    1.急于不急。百威的策略是對的。方向和方法也見仁見智。但是心態(tài)很重要。如果是穩(wěn)打穩(wěn)扎的推進，逐步替換哈啤高端產(chǎn)品，給消費者一個接受百威高端產(chǎn)品的心理過程，哈啤能夠順利的功成身退，那么以百威長期運做高端產(chǎn)品，尤其對餐飲通路的經(jīng)驗，百威可能會勝算比較大。如果，忽略哈啤在東三省的品牌號召力，一刀切式的減產(chǎn)或者停產(chǎn)哈啤高端產(chǎn)品，至少在短期范圍內(nèi)，高端空間的“緩釋效應”會給百威的營銷團隊帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。

    2.一退一進。這是哈啤面臨的新的挑戰(zhàn)。高端品種10-12元的“特制超鮮”將退下，進而主打6-7元區(qū)間的哈啤“冰純”以及即將上市的“超爽”。這是一步巧妙的棋局。就像越巧妙越具有危險和挑戰(zhàn)一樣。哈啤的一退一進，是市場打法。我們必須考慮到哈啤團隊的接受程度。他們在心理短時間范圍內(nèi)會有多大程度的認同和接受是一個問題，相應的渠道資源有多大的接受又是一個問題，消費者對這個新進區(qū)間的價位產(chǎn)品有多大的接受程度還是一個問題。即使，在東三省做好這個中高端價位產(chǎn)品，哈啤未來全國市場怎么辦？

    3.兩個品牌的未來。對百威而言，從策略到營銷動作，一氣呵成，氣勢與未來都看得見，百威的東北布局完全符合百威現(xiàn)有的企圖心。它的方向和發(fā)展不言而喻。但是，哈啤呢？哈啤到底怎么走？去哪里？以后就淪為中端產(chǎn)品的發(fā)力品牌，還是除百威高端以外的都做？是縮水哈啤的品牌資產(chǎn)，還是給它以重新的定位？是回收在東北寬廣的產(chǎn)品線，聚焦在中高端上？還是以中高端(6-7元間)明星產(chǎn)品的角色叫板全國市場？哈啤的未來在哪里？我們還尚不能看得清楚。

    4.整合“之后怎么辦”？整合已經(jīng)拉開了，開弓沒有回頭箭。整合之后呢？百威賴以成名的大客戶模式是否符合哈啤的網(wǎng)絡資源。國外的百威模式是因為它全是高端產(chǎn)品，高密集度的協(xié)銷團隊，經(jīng)銷商只是物流倉儲和收款作用。而今，百威與哈啤共用的渠道資源，有高端有低端，參差不齊。既要給自身的銷售團隊補課，又要給經(jīng)銷商補課，百威能否應付過來，我們只有拭目以待。